Лана Майер
Статья: «Создание творческой атмосферы на занятиях объединений технической направленности в дополнительном образовании детей.»

Согласно Закону Российской Федерации «Об образовании » основное предназначение дополнительного образования – «удовлетворять постоянно изменяющиеся индивидуальные социокультурные и образовательные потребности детей » и «создать условия для творческой самореализации личности».

В рамках озвученной темы мне хотелось бы остановиться на трех моментах, от которых напрямую зависит эффективность работы педагога дополнительного образования с детьми .

1. Каким должен быть педагог дополнительного образования , чтобы эффективно справиться с возложенной на него задачей?

2. Что вообще скрывается под термином «техническое творчество » и что такого особенного развитие этого творчества может дать ребенку ?

3. Как, какими способами педагог дополнительного образования может создать необходимые условия для творческой самореализации личности?

Основной способ взаимодействия с детьми – это общение. В. А. Кан-Калик установил и охарактеризовал такие стили педагогического общения, как :

* общение, основанное на увлеченности совместной творческой деятельностью педагогов и учащихся;

* общение, в основе которого лежит дружеское расположение

* общение-дистанция;

* общение-устрашение

* общение-заигрывание.

Рассмотрим эти стили чуть детальнее.

Общение на основе увлеченности совместной творческой деятельностью . В основе этого стиля – единство высокого профессионализма педагога и его этических установок. Ведь увлеченность совместным с учащимися творческим поиском – результат не только коммуникативной деятельности учителя, но в большей степени его отношения к педагогической деятельности в целом.

Этот стиль общения можно рассматривать как предпосылку успешной совместной учебно-воспитательной деятельности. Увлеченность общим делом – источник дружественности и одновременно дружественность, помноженная на заинтересованность работой, рождает совместный увлеченный поиск.

Общение, в основе которого лежит дружеское расположение. Дружественность должна быть педагогически целесообразной , не противоречить общей системе взаимоотношений педагога с детьми.

Общение-дистанция. Этот стиль общения используют как опытные педагоги, так и начинающие. Суть его заключается в том, что в системе взаимоотношений педагога и учащихся в качестве ограничителя выступает дистанция. Но и здесь нужно соблюдать меру. Дистанция должна существовать в системе взаимоотношений учителя и детей , она необходима. Но она должна вытекать из общей логики отношений ученика и педагога, а не диктоваться учителем как основа взаимоотношений. Дистанция выступает как показатель ведущей роли педагога, строится на его авторитете.

Превращение «дистанционного показателя» в доминанту педагогического общения резко снижает общий творческий уровень совместной работы педагога и учащихся. Это ведет к утверждению авторитарного принципа в системе взаимоотношений педагога с детьми, который, в конечном счете, отрицательно сказывается на результатах деятельности.

В чем популярность этого стиля общения? Дело в том, что начинающие учителя нередко считают, что общение-дистанция помогает им сразу же утвердить себя как педагога, и поэтому используют этот стиль в известной мере как средство самоутверждения в ученической, да и в педагогической среде. Но в большинстве случаев использование этого стиля общения в чистом виде ведет к педагогическим неудачам.

Авторитет должен завоевываться не через механическое установление дистанции, а через взаимопонимание, в процессе совместной творческой деятельности . И здесь чрезвычайно важно найти как общий стиль общения, так и ситуативный подход к человеку. Общение-дистанция в известной степени является переходным этапом к такой негативной форме общения, как общение-устрашение.

Общение – устрашение. Этот стиль общения, к которому также иногда обращаются начинающие учителя , связан в, основном с неумением организовать продуктивное общение на основе увлеченности совместной деятельностью. В творческом отношении общение-устрашение вообще бесперспективно. В сущности своей оно не только не создает коммуникативной атмосферы , обеспечивающей творческую деятельность , но, наоборот, регламентирует ее, так как ориентирует детей не на то , что можно делать, а на то, чего делать нельзя, лишает педагогическое общение дружественности, на которой зиждется взаимопонимание, так необходимое для совместной творческой деятельности .

Заигрывание опять-таки характерно, в основном, для молодых учителей и связанно с неумением организовать продуктивное педагогическое общение. По существу, этот тип общения отвечает стремлению завоевать ложный, дешевый авторитет у детей , что противоречит требованиям педагогической этики. Появление этого стиля общения вызвано, с одной стороны, стремлением молодого учителя быстро установить контакт с детьми, желанием понравиться классу, а с другой стороны – отсутствием необходимой общепедагогической и коммуникативной культуры, умений и навыков педагогического общения, опыта профессиональной коммуникативной деятельности.

Такие стили общения, как устрашение, заигрывание и крайние формы общения-дистанции при отсутствии у педагога коммуникативных умений, необходимых для создания творческой атмосферы сотрудничества , при их частом использовании становятся штампами, воспроизводя малоэффективные способы педагогического общения.

Из числа разработанных в последние годы за рубежом классификаций стилей педагогического общения интересной представляется типология профессиональных позиций учителей, предложенная М. Таленом, который сразу обращает внимание на то ,

что его классификация демонстрирует то, что педагог избирает свою роль, модель поведения, исходя из своих потребностей, но не из потребностей учеников.

Приведу эти модели с их кратким описанием. Каждый может оценить, какие роли ему доводилось играть по мере профессионального педагогического роста и какая позиция из представленных, наиболее соответствует ему сейчас.

Модель I – «Сократ» . Это учитель с репутацией любителя споров и дискуссий, намеренно их провоцирующий на занятиях . Ему свойственны индивидуализм, несистематичность в учебном процессе из-за постоянной конфронтации; обучающиеся усиливают защиту собственных позиций, учатся их отстаивать.

Модель II – «Руководитель групповой дискуссии» . Главным в учебно-воспитательном процессе считает достижение согласия и установление сотрудничества между учащимися, отводя себе роль посредника, для которого поиск демократического согласия важнее результата дискуссии.

Модель III – «Мастер» . Учитель выступает как образец для подражания , подлежащий безусловному копированию, и, прежде всего, не столько в учебном процессе, сколько в отношении к жизни вообще.

Модель IV – «Генерал» . Избегает всякой двусмысленности, подчеркнуто требователен, жестко добивается послушания, так как считает, что всегда и во всем прав, а ученик, как армейский новобранец , должен беспрекословно подчиняться отдаваемым приказам. По данным автора типологии, этот стиль более распространен, чем все вместе взятые, в педагогической практике.

Модель V – «Менеджер» . Стиль, получивший распространение в радикально ориентированных школах и сопряженный с атмосферой эффективной деятельности класса, поощрением их инициативы и самостоятельности. Учитель стремится к обсуждению с каждым учащимся смысла решаемой задачи, качественному контролю и оценке конечного результата.

Модель VI – «Тренер» . Атмосфера общения в классе пронизана духом корпоративности. Учащиеся в данном случае подобны игрокам одной команды, где каждый в отдельности не важен как индивидуальность, но все вместе они могут многое. Учителю отводится роль вдохновителя групповых усилий, для которого главное - конечный результат, блестящий успех, победа.

Модель VII – «Гид» . Воплощенный образ ходячей энциклопедии. Лаконичен, точен, сдержан. Ответы на все вопросы ему известны заранее, как и сами вопросы. Технически безупречен и именно поэтому зачастую откровенно скучен.

Техническое творчество определяют как вид деятельности обучающихся, результатом которой является технический объект , обладающий признаками полезности и субъективной (для обучающихся) новизны. Т. т. развивает интерес к технике и явлениям природы , способствует формированию мотивов к учёбе и выбору профессии, приобретению практических умений, развитию творческих способностей и др .

Основной путь организации Т. т. - создание проблемной ситуации и формулировка творческих задач конструкторского характера. Процесс Т. т. включает ряд

последовательных этапов : анализ исходных фактов и формулировка проблемы, выдвижение гипотезы, логическое развитие идеи и детализация проекта, его воплощение в рисунке, чертеже, модели, наконец, материальное воплощение. Центральный момент Т. т. - нахождение гл. идеи технического решения , требующей обоснования, расчётов и экспериментальной проверки. (Бим-Бад Б. М. Педагогический энциклопедический словарь. - М., 2002. С. 289)

Давно замечено, что люди делятся на «технарей » и «гуманитариев» . Техническое творчество и его разнообразные направления привлекают в наши объединения детей с разными способностям и склонностями к познанию мира. Как преподавателю фотографии и компьютерной графики, мне приходится ежедневно подавать один и тот же учебный материал как для «технарей » , так и для «гуманитариев» . Здесь очень важная сторона образовательного процесса – это творческие способы подачи материала на занятиях , такие как – творческий отчёт , дискуссия, диспут, конференция, экскурсия, ролевая игра, исследование, круглый стол, визуализация информации и развитие визуального мышления методом интеллект-карт, скетчбуков и скетчноутинг (создание визуальных заметок ) . Почему это работает? Да потому, что на вербальный канал получения информации приходится только 7%, а остальные 93% - на невербальные каналы, из которых зрительное восприятие дает около 55% информации, получаемой сознанием.

Так что если задействованы эти 2, то и в памяти остается значительно больше, что доказано научными экспериментами. Двум группам по 20 человек предложили прослушать 2-х минутное сообщение и запомнить его содержание. При этом первая группа могла только слушать текст, участники второй были вправе делать пометки или рисовать. Как вы думаете, кто запомнил больше?

Вы правы, рисовавшие помнили на 29% больше информации, чем остальные.

Также эти методы помогают «технарям » развивать креативное мышление, а «гуманитариям» - лучше запомнить технические стороны освоения искусства фотографии, графики или видео.

Иногда, чтобы понять как надо, следует привести пример от обратного или как не надо делать, так вот кандидат психологических наук Л. М. Митина выделяет наиболее типичные ошибки преподавателей, мешающие созданию атмосферы творчества :

1. Излишняя строгость общения в тоне и лексике.

2. Многословие в общении, монологизм, что в англоязычных странах известно как учительский синдром ТТТМ (teacher talks too much – учитель говорит слишком много) .

3. Слабость эмоционального контакта педагога с учащимися.

4. Частое указание на недостатки , подчеркивание застенчивости ученика.

5. Нетребовательность, тон неуверенности в общении педагога с учащимися.

Также Л. М. Митина дает такие советы преподавателю, который хочет создать творческую атмосферу :

1. С самого начала и на всем протяжении учебного процесса демонстрировать учащимся полное доверие к ним.

2. Целесообразней исходить из того , что у учащихся есть внутренняя мотивация к учению и большие потенциальные возможности.

3. Хотелось бы, чтобы преподаватель был для учащихся источником разнообразного опыта (нравственного, эмоционального, интеллектуального, к которому можно обратиться за помощью в решении той или иной проблемы.

4. Для продуктивности общения необходимо развивать в себе способность чувствовать эмоциональный настрой учащегося, группы и принимать его. Для развития творческого мышления имеет смысл наряду с традиционными методами использовать метод проблемного обучения, который является аналогом научного творчества : ставится проблема, осуществляется поиск путей ее решения, а результат решения проблемы – новое знание.

Могу сказать, что эти советы нахожу полезными, хотя бы потому, что сама лично наступила на ряд граблей, набираясь педагогического опыта. Так вот, прочитав постфактум эти советы, я увидела, что могла если не избежать, то хотя бы смягчить действие этих граблей, попадись мне это издание в нужное время в нужном месте.

Строителям особых климатических зон посвящается…

Ничего кроме тошноты вид озабоченного руководителя, приходящего на работу, у сотрудников не вызывает.

Хреново, если с утра вам не о чем поговорить с сотрудниками, кроме как о работе или вы вымучиваете темы для такого разговора.

Колесом что ли перед сотрудниками ходить? Анекдоты травить?

Людей нельзя мотивировать, не общаясь с ними ПОСТОЯННО.

«Зачем мне любить сотрудников? Для этого у меня есть семья»

Семь лет я управлял петербургской компанией «Дом-Лаверна» . Это один из лидеров розничной торговли товарами для ремонта и оформления интерьеров. Магазины компании работают в премиальном ценовом сегменте, представляя своим покупателям обои и декоративные ткани, сантехнику и мебель для ванной комнаты, керамическую плитку и мозаику, напольные покрытия и светильники.

За семь лет удалось сделать немало, но самым главным своим достижением считаю то, что мне удалось создать в компании нечто, что незаметнее всего, нечто, на что управленцы, как правило, вообще не обращают внимания, но без чего эффект от самых наираспоследнейших менеджерских «игрушек» существенно ниже запланированного. Я говорю об АТМОСФЕРЕ. О той самой атмосфере, наличие которой заставляет человека идти на работу с улыбкой и работать, не теряя хорошего настроения.

Наличие такой атмосферы через несколько лет после начала моей бурной деятельности отмечали все люди, приходившие в наш офис. Наши коллеги даже называли его (офис) санаторием, хотя работали мы не меньше, чем они. Так что же такое позитивная атмосфера, зачем ее создавать и что для этого делать, - об этом я попытался написать здесь.

Итак, вы идете на работу. Какое у вас настроение? Если вам нравится ваша работа, настроение, как правило, приподнятое. И чем ближе вы подходите к месту своей работы, тем лучше ваше настроение. Причем это не зависит от того, с каким чувством вы вышли из дома. Возможно там (дома) что-то расстроило вас или вызвало ваше раздражение, но чем ближе вы к месту работы, тем лучше ваше настроение. Это в том случае, конечно, если вам нравится ваша работа (если она вам не нравится – увольняйтесь, ибо нет ничего более прискорбного и опасного для дела, чем менеджер, тем более топ-менеджер, которому не нравится его работа).

Итак, вам нравится ваша работа, и вы с удовольствием подходите к… Ну, я не знаю, к чему вы подходите, назовем это странным словом «офис». Вы открываете дверь, входите и… видите своих сотрудников, пришедших на работу раньше вас. Настроение ваше повышается еще больше, потому что вы видите приятные вам лица: лица людей, которые каждый день работают с вами плечом к плечу (даже если они не являются вашими непосредственными подчиненными), лица людей, большинство из которых (если не всех) вы лично принимали на работу. Дорогие вам лица.

…как не знаете?

Вы не знаете, что эта девушка собиралась вчера в театр, а парень уехал встречать маму?

Вы спрашиваете: откуда вы это могли знать, ведь это не ваши непосредственные подчиненные…Вы так поздно ушли вчера с работы… У вас был вчера такой трудный день, что вы просто не имели ни возможности, ни времени получить информацию о планах своих сотрудников, которые (еще раз подчеркиваете вы) и не являются вашими непосредственными подчиненными.

Хреново…

Это действительно хреново, если с утра вам не о чем поговорить с сотрудниками, кроме как о работе или вы вымучиваете темы для такого разговора. Это очень хреново, если вы не знаете интересов своих товарищей по работе. Ах, Ввы в курсе какое хобби у вашего финансового директора! Вы знаете, что директор по логистике прекрасно играет в боулинг, а коммерческий директор собирает марки! Ну, дружище, еще бы вы этого не знали…

Я настаиваю на том, что топ-менеджер ОБЯЗАН знать об интересах своих сотрудников. Желательно всех, а не только самых приближенных. А как без такого знания вы собираетесь АТМОСФЕРУ в офисе создавать? Я обращаюсь только к тем, кто намерен ее создавать. Колесом что ли перед сотрудниками ходить? Анекдоты травить? Даже если вы действительно будете ходить и травить, этого не достаточно, для создания АТМОСФЕРЫ.

В центральном офисе «Дом-Лаверна» работало более 40 человек. Ответственно заявляю, что знал о привязанностях каждого. Естественно, о тех привязанностях, о которых люди считали нужным мне рассказывать. Но ведь никто и не требует тотального копания в головах сотрудников. Если человек делится с тобой информацией о своем хобби, это уже хорошо. Но не достаточно для полного счастья. Необходимо эту информацию запомнить и аккуратно пользоваться ей для создания каждому конкретному человеку ощущения уюта на работе. Ведь если ты знаешь, что небезразличен руководству, если ты знаешь, что твои интересы небезразличны руководству – тебе больше хочется работать в этой конкретной компании с этим конкретным руководителем.

Еще лучше, если ты разделяешь интересы своих сотрудников (группы сотрудников) или более того, делишься с ними своими интересами, причем, не только рассказывая о них, но и приглашая к участию.

Меня, например, очень занимает керамика. Не коллекционирование, а изготовление. Собственными руками. Я люблю приезжать в Ораниенбаум в Дом Анжу к своим добрым приятелям Карлыхановым и лепить что-то из глины вместе с такими же «художниками-керамистами» как я сам. Мне показалось, что такое времяпровождение может быть интересно моим сотрудникам, и я пригласил их в один из выходных поехать вместе. Результат превзошел все ожидания. Людям очень понравился как процесс, так и результат. Да и друг на друга взглянуть в неформальной творческой атмосфере не помешало. В таких необычных обстоятельствах всегда замечаешь в своих товарищах что-то новое, что-то очень хорошее, чего не видел и, может быть, не мог видеть в рутинной рабочей обстановке. А они замечают что-то новое в тебе…

Горжусь тем, что на рабочих столах некоторых сотрудников «Дом-Лаверна» до сих пор стоят изделия, сделанные их собственными руками в замечательном Доме Анжу.

Еще пример. Не смотря на мой совсем не волейбольный рост, я очень люблю играть в волейбол. И мне удалось заразить этой игрой чуть ли не половину офиса. Причем, все было профессионально, с тренером, по-взрослому. Через пару лет всеобщих занятий, конечно, большинство ходить перестало: уж слишком значительный стал образовываться разрыв в классе игры. Но факт остается фактом: как во время тотального увлечения волейболом, так и после него все люди, участвовавшие в этом процессе, ощущали единение не только потому, что являются сотрудниками одной фирмы.

Когда Вы поймете, какой это кайф – создание АТМОСФЕРЫ в своем родном офисе, когда Вы сами начнете получать кайф просто от самого факта нахождения в такой атмосфере, Вам обязательно захочется расширить «зону своего влияния». Ведь у многих из вас бизнес не заканчивается только центральным офисом. Есть еще и удаленные подразделения. В моем случае это милые моему сердцу магазины. Магазины, в которых до сих пор работают замечательные люди, самыми замечательными из которых являются директора. Это на 100% «мои люди». Каждая из этих очаровательных женщин (а магазинами «Дом-Лаверна» сейчас управляют исключительно женщины) блестяще умеет создавать прекрасный климат в своем магазине. И я горд, что в создании этого климата, особенно на первых порах (2002-2004 годы) существенную роль сыграл я сам. Я выезжал в магазины как на линию фронта. Ведь именно там происходит таинство превращения нашего товара в деньги покупателей. Именно там наш товар становится собственностью покупателя, а деньги покупателя переходят в кассу компании. Это и есть квинтэссенция работы всей компании. Конечно, я не умаляю как роли предварительной подготовки (поиск товара, его выбор, переговоры с производителем и т.д. и.т.п.), так и последующей деятельности по доставке товара покупателю и его установке (в случае необходимости). Я никоим образом не умаляю роли так называемых «обслуживающих подразделений», которые не участвуют ни в процессе товародвижения, ни в процессе реализации (например, бухгалтерия или финансово-аналитический отдел). Но именно в магазинах происходит главное событие: обмен товара на деньги.

Поэтому большое количество времени я сам и мои более продвинутые в области управления персоналом коллеги, Нина Кирюханцева и Оксана Серватович , уделяли созданию АТМОСФЕРЫ в магазинах. Наши усилия были вознаграждены сторицей.

Нам действительно, совместно с директорами, удалось создать КОМАНДЫ. Коллективы единомышленников, нацеленные на достижение ОБЩЕГО результата, что крайне непросто в такой системе торговли, где, по сути, каждый продавец работает сам на себя.

Я знаю большое количество магазинов в разных сферах розничной торговли, где продавцы относятся друг к другу исключительно как к конкурентам. Я знаю такие сети, где высший менеджмент специально, целенаправленно проводит политику «разделяй и властвуй» по отношению к торговому персоналу. Где конкуренция между продавцами культивируется и насаждается, если хотите. В магазинах «Д-Л» был и есть элемент соревнования между менеджерами по продажам. Иное и невозможно в такой системе продаж, когда менеджер «ведет» заказ клиента от момента знакомства с ним до момента фактической передачи товара. Они вместе: покупатель и менеджер по продажам проходят через долгие и подчас мучительные этапы:

1. собственно выбора товара или группы товаров, подбирая их зачастую по каталогам, что накладывает на продавца повышенную ответственность, поскольку в этом случае покупатель не видит собственно товар, а лишь его изображение;

2. заказа выбранного товара на фабрике производителя или складе поставщика (безусловно, в этом процессе принимают самое активное участие специалисты коммерческого отдела, контактирующие с производителями и поставщиками, но перед покупателем за результат отвечает менеджер по продажам и только он);

3. доставки товара на склад компании, проверки его качества и комплектности;

4. доставки товара в магазин для передачи покупателю или непосредственно на адрес последнего.

Все это время именно менеджер по продажам несет ответственность за то, чтобы покупатель был удовлетворен и качеством выбранного товара, и сроками доставки, и самим процессом общения. Поскольку менеджер по продажам для покупателя является чрезвычайным и полномочным представителем всей компании «Дом-Лаверна». Он – лицо компании. По нему, по его профессионализму, аккуратности, четкости, ответственности, доброжелательности покупатель будет судить о компании в целом. Именно поэтому я считаю абсолютно справедливым, что продавцы в «Дом-Лаверна» называются МЕНЕДЖЕРАМИ. Но, совершенно понятно, что такая «индивидуальная» система продаж сама по себе порождает ряд конфликтов. Кому-то «достался» богатый покупатель, один комплексный заказ которого позволяет менеджеру выполнить месячный план. Кому-то такой покупатель никак не может встретиться, и он вынужден обрабатывать сотни заказов, чтобы этот пресловутый план выполнить. Кому-то «повезло», и дорогущее изделие, заказанное покупателем, находится на складе поставщика в Петербурге или вообще может быть продано с экспозиции. А кто-то будет ждать товар «своего» заказчика три месяца, получая порой противоречивую информацию от разных инстанций по поводу status quo этого товара, оставаясь при этом обязанным держать покупателя в курсе того, где и в каком состоянии находится его вещь. Существует еще масса поводов для конфликтов и зависти, что в итоге может привести (и в большинстве известных мне розничных структур приводит) к, мягко говоря, недоброжелательному отношению между продавцами.

Этой недоброжелательности удалось избежать. Напротив, удалось создать команды профессионалов, нацеленных как на выполнение собственных планов, так (и это прежде всего!) и на выполнение плана всего магазина. Чего это стоило?

Дорогого…

Я думаю, Нина Кирюханцева и Оксана Серватович когда-нибудь напишут свои книги о том, как мы это делали. Я не знаю ни одной компании, в которой бы так возились (извините за это слово, но оно очень точно отражает процесс) с персоналом. В которой проводилось бы такое количество тренингов как для рядовых менеджеров по продажам, так и для среднего менеджмента (администраторы торговых залов, товароведы). А уж с директорами магазинов Нина и Оксана, по-моему, вообще не расставались.

Возможно, многие из вас, читающих эту статью, скажут, что все дело в системе мотивации сотрудников магазинов. Типа, все зависит от весовых коэффициентов: так их настроишь, - продавец будет акцентировать внимание на выполнении индивидуального плана; по-другому настроишь, - будет из кожи вон лезть, чтобы добиться выполнения плана всем магазином (помогать отстающим, например). На самом деле, система мотивации действительно исключительно важна. Но я предостерегаю Вас от переоценки ее значимости. По сути, все эти весовые коэффициенты в розничной торговле сводятся к одной простой истине: чем лучше работает КАЖДЫЙ продавец, тем более высоких результатов достигает магазин. Все просто и нечего, особо, огород городить. Предметом же моей гордости является именно создание КОМАНД в каждом магазине. Команд, возглавляемых директорами, и состоящими из всех членов коллектива. В каждом торговом зале были и менеджеры-звезды, и стажеры. Но все они были частью КОМАНДЫ. Звезды становились наставниками стажеров и искренне радовались (это правда!), когда стажеры превращались в еще более ярких звезд, чем их учителя. Причем нам удалось построить такую систему, в которой звезды требовали (!), чтобы к ним «прикрепили» стажера. Удалось построить стройную систему передачи опыта успешных продаж. Мы по полной программе использовали то, что магазины не были разрозненными торговыми точками. У нас была СИСТЕМА магазинов, поэтому и передача передового опыта, семинары, обучения, проводились на уровне системы. То есть, позитивный опыт, полученный, скажем, в магазине на проспекте Ветеранов, практически немедленно становился достоянием сотрудников всех остальных магазинов.

Помимо переменной части заработной платы, которая зависела от выполнения плана, у всех менеджеров были оклады. Оклады, в свою очередь, зависели от категории. Самые высокие оклады были у менеджеров по продажам 1-й категории, самые низкие – у менеджеров 3-й (не считая стажеров, конечно). Менеджер получал 3-ю категорию, если успешно проходил испытательный срок и сдавал соответствующие зачеты по знанию товаров, умению общаться с посетителями, демонстрировал навыки продаж. Для получения 2-й категории нужно было не менее 6 месяцев выполнять индивидуальный план плюс совершить еще несколько подвигов. Первой категории удостаивались единицы, которые были не просто настоящими звездами продаж, но и воспитали из стажеров успешных менеджеров.

Категории присваивались аттестационной комиссией в режиме собеседования с претендентом. Я знаю, что подобная система оценки существует во многих сетях. Знаю, что генеральные директора сетей зачастую являются обязательными членами таких комиссий. Знаю, также, что далеко не все первые лица компаний и далеко не всегда принимают участие в работе таких комиссий.

За семь лет работы в «Дом-Лаверна» я не пропустил НИ ОДНОЙ.

Во-первых, работа (а не просто присутствие) генерального директора в аттестационной комиссии подчеркивает важность происходящего события. Важность для всех: и для претендентов, и для остальных членов комиссии. У нас обязательными членами комиссии, наряду с генеральным, были: директор «аттестуемого» магазина, директор другого магазина, представитель службы персонала и руководитель того товарного направления, которое представлял аттестуемый (менеджеры по продажам были разделены по товарным направлениям, ибо невозможно знать назубок весь ассортимент «Дом-Лаверна» и уметь одинаково успешно продавать и обои, и сантехнику, и светильники, и полы, и плитку).

Во-вторых, мне интересно было оценить, действительно ли вырос уровень того или иного менеджера по продажам или это ему только кажется (я мог это оценить, потому что знал почти всех своих продавцов лично).

В-третьих, мне было интересно посмотреть, как человек ведет себя на аттестации, то есть в стрессовой ситуации, ведь он должен быть ежедневно работать в подобном режиме (представьте себе выбор товара с покупателем на протяжении нескольких часов, а иногда и нескольких дней – это же сумасшедший стресс!).

В-четвертых, мне было вообще все интересно! Я любил свою работу и своих сотрудников. И я не считал, что на аттестации «простых продавцов» я теряю свое драгоценное время, которое мог потратить с большей пользой, занимаясь решением вопросов межгалактической важности. Я считал и считаю, что самыми важными вопросами для топ-менеджера являются вопросы, связанные с мотивированием людей. А людей нельзя мотивировать, не общаясь с ними ПОСТОЯННО.

Так вот, нередки были аттестации, на которых суперзвезды продаж не получали первую категорию только потому, что им было наплевать на коллектив. Реже, но случались события, когда менеджер по продажам первой категории терял свою звездную категорию и возвращался на вторую за то, что стал заниматься только собой, только собственными продажами, наплевав на помощь коллективу, на воспитание новичков. И это не социализм, не насаждение равенства. Это поддержка командного духа, воспитанию которого мы уделяли большое внимание. Именно поэтому и удалось создать в магазинах атмосферу, в которой люди работали улыбаясь.

Свое личное участие в создании такой атмосферы и в целом в работе с персоналом магазинов я не переоцениваю, но как-то Екатерина Станкевич, работавшая в то время директором двух магазинов «Дом-Лаверна» на Невском проспекте, в шутку назвала свой коллектив «Фан-клубом Цивина». А эта оценка дорогого стоит.

Я знаю, что многие руководители несколько настороженно относятся к дружбе между сотрудниками. Я же никогда не был против такой дружбы. Если кто-то думает, что дружба создает предпосылки для возможных злоупотреблений (сговоров и т.п.), то утверждаю, что ровно наоборот. Утверждаю не на пустом месте. В знаменитой как «кузница» кадров компании «Юнилэнд» я начинал свою деятельность в должности вице-президента по предотвращению потерь. Поэтому не понаслышке знаю, что такое мошенничество, какие пути ведут к нему. Так вот дружба (приятельство) – это самый долгий путь к мошенничеству. Особенно дружба сотрудников, работающих в одной КОМАНДЕ. Я полагаю, нетрудно догадаться почему. А если трудно, - спросите меня, я объясню при личной встрече.

Вывод: мы создаем теплую, светлую, дружественную атмосферу не только потому, что нам самим в таком уникальном микроклимате комфортнее работать. А создаем ее:

Как залог безопасности бизнеса (атмосфера сотрудничества создает препятствия для мошенничества);

Как залог высокой эффективности действий сотрудников;

Как залог творчества. Подобная атмосфера поощряет смелость в принятии решений. Без смелости творчество немыслимо. А без творческого подхода каждого крайне затруднительно добиться высокого результата в целом.

Основным внутренним «драйвером» руководителя, создающего дружественный микроклимат в своем коллективе, однако, всегда является не здравый смысл и трезвый расчет, а любовь к людям. В разговорах о работе с женой я очень часто называл своих младших товарищей по работе «мои дети». Не в том смысле, что приравнивал их умственные способности детским, а в том, что относился к ним как к своим детям. А по мнению супруги даже лучше, чем к собственному ребенку.

Я знаю одного руководителя, который говорит: «Зачем мне любить сотрудников? Для этого у меня есть семья». Я знаю как к этому человеку относятся его сотрудники. Мне бы не хотелось, чтобы так относились ко мне. Любите людей. Не закрывайтесь в своем топ-менеджерском групповичке. Интересуйтесь жизнью окружающих и тогда

1. Вы откроете для себя массу интересных, порой неожиданных вещей,
2. Вы сами станете интереснее окружающим.

Итак, АТМОСФЕРА создается руководителем тогда и только тогда, когда он:

• Сам в хорошем настроении, и охотно делится им с окружающими;
• Знает об интересах большого количества (в идеале – всех) рядовых сотрудников;
• Сам «интересно живет», имеет одно или несколько хобби;
• Делится своими интересами с сотрудниками (не только с ближайшими подчиненными, а с максимальным количеством рядовых сотрудников);
• Вовлекает их в свои хобби, и дает вовлечь себя в их хобби;
• Активнейшим образом сам принимает участи в организации и проведении корпоративных мероприятий от банального выезда за город, до проведения новогодних вечеров;
• Что-то еще? Добавьте свое.

В заключении этой статьи я обязан предупредить строителей атмосферы: внимание! Не переусердствуйте! Во всем нужно соблюдать чувство меры. Вы создаете климат в коллективе, вы и должны его точно регулировать. Все, что я сказал выше, не отменяет субординации, дисциплины, требовательности и твердости. Не забывайте, что акционеры платят вам деньги не за создание дружественной атмосферы на работе, а за достижение конкретных результатов. Атмосфера – не цель, а еще одно средство достижения таких результатов.

Нельзя допускать, чтобы хорошие отношения с сотрудниками переходили в фамильярность и панибратство. Ни в коем случае нельзя заискивать перед подчиненными, добиваясь их расположения. Это еще опаснее, чем постоянно орать на них.

Чухарева

Татьяна Иннокентьевна,

учитель русского языка и

литературы

МОУ СОШ №142

Чкаловского района

г.Екатеринбурга

Аннотация

(Тезисы)

В период изменения общества во всех его сферах, при возникновении множества нестандартных ситуаций, требующих от человека нестандартных решений, особенно актуальной является проблема творчества. Известно, что одарённость зависит от природных задатков. Важно вовремя увидеть эти проявления и помочь им развиться. Это важнейшая задача педагога. Для решения педагогической задачи по созданию условий для проявления творческих способностей учащихся должна быть создана целая программа, которая позволила бы учителю помочь обрести (или не потерять) ученику возможность для самореализации, для выражения своего «Я». Но пока такой программы нет, попробуем обобщить некоторый практический опыт.

Создание творческой атмосферы для развития способностей учащихся.

(Тезисы)

В период изменения общества во всех его сферах, при возникновении множества нестандартных ситуаций, требующих от человека нестандартных решений, особенно актуальной является проблема творчества. Потребность в творчестве как воплощении индивидуальности, форме самореализации личности, возможности выразить своё, неповторимое отношение к миру, заложена в самой природе человека. Но реализуется она в течение человеческой жизни далеко не полностью.

Известно, что одарённость зависит от природных задатков. Важно вовремя увидеть эти проявления и помочь им развиться. Это важнейшая задача педагога. Но не менее важно (а, может, наиболее трудно) помочь остальным ученикам открыть в себе способности, о которых они и не подозревают.

Для решения педагогической задачи по созданию условий для проявления творческих способностей учащихся должна быть создана целая программа, которая позволила бы учителю помочь обрести (или не потерять) ученику возможность для самореализации, для выражения своего «Я». Но пока такой программы нет, попробуем обобщить некоторый практический опыт.

Думается, что основным в работе по созданию творческой атмосферы должно быть следующее:

-личность учителя : внимательный, доброжелательный, компетентный, дальновидный, терпеливый, творческий, тактичный, эмоциональный, авторитетный…

-атмосфера сотрудничества и сотворчества ;

- используемые технологии:

риторизация предметов (работа с текстами разных стилей, создание текстов разных стилей);

проектная технология , способствующая формированию исследовательских умений, умений принимать оптимальные решения, помогающая самовыразиться, максимально развивающая самообразовательную деятельность учащихся;

технология междисциплинарного обучения , когда содержательной основой урока становятся не только узкие предметные темы, а широкие темы философского уровня обобщения. Такое обучение повышает мотивацию обучающегося к исследовательской деятельности, развивает интеллектуальные способности:

личностно-ориентированные технологии, т.е. создание педагогических условий для максимального влияния образовательного процесса на развитие индивидуальности ученика;

технология коллективных способов обучения

- формы уроков:

творческий отчёт, дискуссия, диспут, конференция, экскурсия, деловая игра, ролевая игра, концерт, аукцион, бенефис, консилиум, исследование, круглый стол …

- факультативные и элективные курсы;

-использование приёмов и методов, стимулирующих поисковую мыслительную деятельность учащихся: творческие задания, подразумевающие длительную самостоятельную работу (рефераты, сочинения, эссе, опыты, эксперименты…)

Кроме этого, развитие творческих способностей учащихся - это результат внеурочной деятельности (как по предмету - олимпиады, смотры, конкурсы, так и в системе воспитательной работы на уровне класса, параллели, школы, района, города…)

Условие успешной творческой деятельности – взаимодействие детей, родителей, педагогов .

Введение

В основе продюсирования кино- и телевизионных проектов главную роль играет умение продюсера проекта выстраивать взаимоотношения с коллективом - авторами сценария, режиссером-постановщиком, операторской группой и т.д. Ведь для того, чтобы нанятая им команда максимально точно выполняла указания по воплощению его видения проекта в уникальный интеллектуальный продукт, который будет востребован на рынке и не вызовет нареканий со стороны спонсора или заказчика, если речь идет о создании телевизионного и Интернет-контента. В данном реферате мы рассмотрим ключевые нюансы построения взаимоотношений с творческим персоналом.

Пути создания творческой атмосферы в коллективе

Творческая обстановка на функционирующем предприятии, поощряемая и направляемая должным образом очень важна, она является наибольшим достижением руководителя коллектива. Для того чтобы ее создать, необходимо поддерживать инициативные и творческие устремления сотрудников. Перед руководителем стоит сложная задача создать такой микроклимат внутренней среды компании (творческую атмосферу), чтобы творческие личности, работая в группе, не теряли своей яркой индивидуальности, превращаясь с течением времени в "серого" члена группы.

Творческая атмосфера - это в первую очередь доброжелательное окружение, обеспечивающее поддержку и ощущение причастности к команде, принятие и безоценочное отношение, которые создают ту безопасную среду, в которой творческие способности смогут раскрыться. Для создания такой творческой атмосферы необходимы специальные усилия менеджеров по формированию команды и налаживанию коммуникаций.

Как построить отношения в коллективе, чтобы творческое начало каждой личности было направлено на решение задач коллектива, и в каких случаях творческий подход со стороны отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом - эти вопросы интересуют многих руководителей.

Грамотно построенная творческая обстановка в компании прямым образом связана с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции, благодаря тому, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:

· существенным образом повышает качество организационных решений,

· помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества,

· приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности,

· повышает профессиональные навыки персонала.

Для создания творческого коллектива руководителю недостаточно просто хотеть, чтобы специалисты были самыми креативными и продуктивными. Помимо желания требуется понимание определённых правил этой игры, своей ответственности и - некоторые действия по изменению собственного управленческого общения. Сформулируем важные критерии работы творческих специалистов.

1) Креативность - это наличие у сотрудника возможности предлагать нестандартные, творческие идеи в плане решения стиля, концепции оформления, а также необходимость в рамках должностных обязанностей заниматься креативом, предлагать то, чего еще никто не предлагал. Однако следует учесть, что если сотрудник очень неординарен и креативен, а от него ждут монотонного труда, то через определенное время созреет конфликтная ситуация.

2) Продуктивность - это скорость работы творческого сотрудника. На сегодняшний день большая часть работы специалистов выполняется за компьютером, скорость работы напрямую зависит от знания пакета специальных программ и опыта работы в них. Помимо этого, значение имеет характер, темперамент сотрудника, ведь даже саамы креативный сотрудник прекрасно владеющий и программным обеспечением и информацией в целом может долго собираться с мыслями, что элементарные операции у него занимают весьма много времени и что бы работать с ним успешно, надо изначально быть готовым к медлительным реакциям, а есть специалисты, воплощающие свой креатив со скоростью мысли.

3) Корпоративная культура и коммуникабельность - это умение эффективно выстроить отношения с сотрудниками, клиентами и другими окружающими людьми. Творческий сотрудник не обязательно должен обладать этими качествами. Во многих случаях процессы управления выстроены таким образом, что творческому специалисту нежелательно общаться с заказчиком и в этом есть рациональное зерно. Корпоративная культура компании, зачастую принимается творческими сотрудниками как некие правила, которые он может игнорировать, порой достаточно демонстративно, однако подобное поведение чаще прощается, если креативная личность при этом эффективно работает.

4) Творческий рост - эволюцию нельзя остановить, в том числе и в творческих начинаниях.

5) Удовлетворение работой, оплата труда - это своего рода признание уникальности и степени потребности именно в данном творческом сотруднике. Материальная сторона очень важна, как правило, творческие специалисты считаются высокооплачиваемыми сотрудниками.

6) Расширение свободы - в творческом отделе каждый сотрудник уникален, как и ожидаемый результат его деятельности, а непредсказуемый результат тянет за собой обязательное расширение свободы в рамках производственных правил стандартов поведения. Еще одна особенность заключается в том, что расширение свободы творческим сотрудникам должно сопровождаться дополнительными материальными и финансовыми ресурсами.

7) Эффективное взаимодействие творцов - особого внимания заслуживают особенности межличностного взаимодействия внутри творческой группы, так как процессы общения и взаимодействия могут оказывать на сотрудников как мотивирующий результат, так и демотивирующий.

В целом, можно сказать, что руководство креативной деятельностью (в большей степени, чем многие экономические и технологические решения) все-таки требует научного подхода и высокого профессионализма. Это предполагает:

Во-первых, поиск и привлечение работников, обладающих необходимыми творческими способностями и профессиональными навыками, так как компания вынуждена соперничать на кадровом рынке в привлечении творческих работников;

Во-вторых, заполучив эту "движущую силу организации", компания стремится использовать ее с наибольшей отдачей, для чего создаются необходимые организационные условия и психологический климат.

В современных условиях для эффективной работы компании возрастает необходимость выстраивать гибкие, подвижные взаимосвязи в организационной структуре, тесные контакты в процессе нововведений, совместных усилий персонала в подготовке и принятии решений, интенсивных отношений с внутренними и внешними партнерами. Эффективной чертой управления творческими потенциалами сотрудников является тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами.

Очень многое в организации зависит от самого руководителя и избранного им стиля управления. Он может как стимулировать инициативу сотрудников, так и подавлять ее еще в зародыше. Более всего способствует раскрытию творческого потенциала сотрудников демократический стиль управления. Он предполагает делегирование ответственности и значительную степень свободы, устанавливая определенные рамки, определяющие согласованность общих усилий, позволяя контролировать процесс, обеспечивая четкость администрирования. Руководитель, выбирающий демократический стиль управления, поддерживает творческую инициативу, способствует организации креативного процесса, а часто и сам служит вдохновляющим примером для своих сотрудников.

Таким образом, для того чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свои таланты и направить их на пользу дела, в организации должна быть создана особая творческая среда, основными характеристиками которой являются:

Открытость новому,

Поддержка инноваций;

Доверие и сотрудничество на всех уровнях;

Демократический стиль управления;

Организация обучения и профессионального общения.

Взаимодействие творческих сотрудников с руководством компании должно быть построено так, чтобы новые идеи, которым требуется организационная поддержка, не терялись. Для этого необходимо наладить канал их получения. В зависимости от специфики бизнеса, особенностей корпоративной культуры и размеров организации могут быть использованы различные варианты решений:

· создается отдельная структура, ответственная за инновации;

· назначается менеджер, к которому стекаются все предложения от персонала;

· предложения принимают непосредственные руководители;

· создаются временные творческие группы для решения конкретных творческих задач;

· организуются кружки новаторов, изобретателей;

· проводятся специальные мероприятия - "креативные дни", конференции и фестивали идей;

· устанавливается специальный ящик для сбора идей.

Важный момент в управлении творческими потенциалами заключается в том, чтобы поток идей не прекращался, а произойти это может по следующим причинам: бюрократизм, связанный с процедурой выдвижения идей; отсутствие обратной связи; невостребованность.

Одним из важных факторов для расцвета творчества в организации является постоянный приток в организации новых знаний, информации, впечатлений. Следует сказать, что дело это благодарное - креативные сотрудники с удовольствием учатся, стажируются, посещают конференции и другие мероприятия. Общение с коллегами помогает им раздвигать рамки собственных представлений, улавливать новые тенденции, генерировать новые идеи. Например, японские корпорации для повышения креативности сотрудников намеренно погружают проектные команды в принципиально новую среду - географическую, культурную или интеллектуальную с помощью поездок в новые места и представления знаний из не связанных с их бизнесом областей. Существуют специальные программы развития творческих способностей. Тренинг креативности помогает активизировать творческий потенциал каждого человека за счет осознания внутренних барьеров и лучшего понимания своих возможностей, повышает мотивацию к творческому труду. Овладение методами и технологиями творчества позволяет сделать творческий процесс более эффективным, гарантирует получение идей и решений в любых ситуациях.

Одним из наиболее распространенных барьеров для проявления творчества являются, офисы, не обеспечивающие основных физиологических условий, необходимых для проявления креативности, - достаточность пространства, хорошее освещение, свежий воздух, удобная мебель. Типичная офисная гамма - бело-серо-черная - творчество также не стимулирует, ведь его вдохновляют совсем другие цвета - желтый, оранжевый, синий и фиолетовый.

Работая методом действенного анализа, особенно важно, чтобы учащиеся поняли плодотворность этого метода и создали необходимую творческую атмосферу репетиций. Этюдные репетиции могут вначале вызвать у некоторых товарищей либо смущение, либо преувеличенную развязность, а у наблюдающих товарищей ироническое отношение, а не творческую товарищескую заинтересованность. Не вовремя брошенная со стороны реплика, смешок, перешептывание могут надолго выбить репетирующих из нужного творческого самочувствия, нанести непоправимый вред. Исполнитель этюда может потерять веру в то, что он делает, а потеряв веру, он неминуемо пойдет по линии изображения, по линии наигрыша.

Глубокая заинтересованность каждого из участников в исполняемом упражнении, этюде - это и есть та творческая атмосфера, без которой невозможен путь к искусству.

Весь сложный творческий процесс создания актером образа - это не только репетиция с руководителем и товарищами. Этот процесс не вмещается только в рамки репетиций. Актер, готовящий роль, должен быть целиком захвачен ею на всем протяжении работы над пьесой.

Станиславский часто употреблял выражение, чрезвычайно близкое по аналогии «быть беременным ролью». Актер, как мать вынашивает ребенка,- вынашивает в себе образ. Он в течение всего процесса работы над ролью не расстается с мыслями о ней. Он и дома, и в метро, и на улице, и в любое свободное время ищет ответов на те многочисленные вопросы, которые поставлены перед ним драматургом.

Каждый из нас знает, как часто полюбившийся мотив песенки неотступно преследует нас, от него иногда невозможно отвязаться, и поешь ею без конца. Так должно быть и с ролью. Она должна неотступно быть с актером - он обязан быть одержим ею. И какое громадное творческое счастье испытывает актер, когда еще неясные черты полюбившегося героя, которого ему надлежит создать, всплывают в его сознании, когда он озаряется неожиданно для самого себя видением новых черт характера, когда для него открывается весь строй мыслей и поступков создаваемого им образа.

И вот когда актер пришел на репетицию и принес результат этой большой внутренней работы, руководителю и товарищам необходимо с особой осторожностью и чуткостью отнестись к рождению этого нового человека. А это возможно только тогда, когда на репетиции существует подлинно творческая атмосфера.

Много ли молодых актеров могут похвастаться такой одержимостью ролью, такой титанической работой, какую проделывали прославленные мастера нашей сцены, когда создавали роли, принесшие им признание и славу?

И с каким трепетом и преклонением я думаю о тех мастерах, которые, создав уже незабываемые образы в спектаклях, продолжают жить мыслями о них. Не могу удержаться, чтобы не привести один из особенно дорогих мне примеров.

Много лет назад мне привелось быть в Ялте, где отдыхала О. Л. Книппер-Чехова. Я навестила ее. Она лежала в постели осунувшаяся, бледная, еще не оправившаяся после тяжелой болезни. Я не успела войти, как она сказала мне: «Вы знаете, мне запретили читать, так лежу и все думаю о Маше».

Я не сразу даже поняла, о какой это Маше она говорит. Оказалось, что она говорит об одной из своих блестящих ролей, о Маше из «Трех сестер» А. П. Чехова. Она рассказывала мне о ней, как о человеке безгранично близком, раскрывала ее внутренний мир с удивительной глубиной и тонкостью. Она мысленно проживала целые сцены, изредка произнося отдельные реплики. Я ушла потрясенная этой творческой памятью большого художника, потрясенная тем, что Ольга Леонардовна сохранила такую живую непосредственную связь с созданной ролью.

Нужно ли что-либо добавлять к сказанному? Если созданная роль оставляет такой глубокий след в памяти, то как надо любить и лелеять еще вынашиваемую роль!

Я не могу отделить любовь к роли, творческую одержимость в период рождения образа от той творческой атмосферы, которая окружала актера и в процессе создания и в процессе воплощения роли. Но если до сих пор я говорила об атмосфере репетиционной, то не менее важно поговорить и об атмосфере закулисной во время спектакля.

Как мне знакомо то необычайное волнение и возбуждение, которое сопровождает каждый спектакль, и как мне, к сожалению, знакомо, сколь много отрицательных, прямо противопоказанных явлений иногда сопровождает спектакль. Мы должны стремиться к созданию творческой атмосферы, мы должны отметать то, что мешает нам в творческом процессе создания спектакля и воплощения его.

Творческая атмосфера - это один из могучих факторов в нашем искусстве, и мы должны помнить, что создать рабочую атмосферу необычайно трудно. Это не в состоянии сделать один руководитель - создать ее может только коллектив. Разрушить же ее, к сожалению, может любой человек. Достаточно одному скептически настроенному человеку посмеяться над серьезно работающими товарищами, и этот микроб неверия начинает разъедать здоровый организм.

Много примеров можно привести из практики работы разных театров и в первую очередь театра, где царил дух высокой требовательности ко всей окружающей актера творческой атмосфере, театра, где была впервые сформулирована система психотехники творчества актера, театра, созданного нашими учителями К. С. Станиславским и Вл. И. Немировичем-Данченко.

Всем известно, как путем огромной энергии, требовательности к себе, к актерам, ко всем техническим цехам Станиславский и Немирович-Данченко создали в Художественном театре ту удивительную атмосферу, которая стала предметом изучения театров всего мира.

Мне хочется рассказать о закулисной атмосфере во время спектакля «Вишневый сад», в котором я многие годы играла Шарлотту.

Несмотря на то, что пьеса начинается с большой сцены между Лопахиным, Дуняшей, а потом Епиходовым, все занятые в «приезде» - то есть Раневская, Гаев, Аня, Пищик, Варя, Шарлотта (а в период моих первых спектаклей это были О. Л. Книппер-Чехова, В. И. Качалов, Л. М. Коренева) - сидели до открытия занавеса на скамейке в ожидании своего выхода. После слов Лопахина - Леонидова: «Вот, кажется, и едут...» - всегда один и тот же бутафор проходил с противоположной стороны сцены, держа в руках кожаные ошейники, обшитые бубенцами-колокольчиками, и ритмично встряхивал ими, усиливая звук бубенцов, приближаясь к нам. Как только раздавался звон колокольчиков, все занятые в «приезде» уходили в глубь сцепы, чтобы оттуда, разговаривая, выйти, принося с собой оживление приезда.

На примере этой сцены, которую зритель воспринимал на слух, я на всю жизнь восприняла, какими тонкими средствами Станиславский добивался того, что зрители верили в правду происходящего. Для «стариков», игравших много-много лет «Вишневый сад», по-видимому, в плоть и кровь вошла эта закулисная сцена. И каждый раз она игралась ими совершенно так же, как если бы шла при открытом занавесе. Кнпппер-Чехова уже за кулисами была именно в том удивительно приподнятом состоянии, при котором казались совершенно естественными почти одновременные и смех, и слезы, и слова: «Детская, наша детская...»

С необычайной легкостью, достигнутой, конечно, громадным трудом, все участники сцены после первых же звуков колокольчиков включались в это удивительное самочувствие людей, приехавших на родину, не спавших ночь, людей, которым зябко от утренней сырости весеннего воздуха, возбужденных и радостью возвращения, и острой горечью утрат, и ощущением нелепо сложившейся жизни.

Поражала меня и атмосфера, царившая на «скамейке» еще до момента начала «закулисного приезда». Книппер, Качалов, Тарханов, Коренева приходили, садились, здоровались друг с другом, даже перебрасывались иногда фразами, не имевшими отношения к спектаклю, но вместе с тем это были уже не Книппер, не Качалов, не Тарханов и Коренева, а Раневская, Гаев, Фирс, Варя.

В этом умении существовать в зерне образа была огромная сила Художественного театра. К великому сожалению, наша молодежь не верит, что зерно образа - тончайшая перестройка всей нервной системы - не дается так легко и просто и что нельзя, болтая за кулисами бог знает о чем, сразу овладеть всем комплексом изображаемой личности.

Мне вспоминается еще другой момент ожидания выхода. Второй акт начинается со сцены Дуняши, Яшки г Еппходова и Шарлотты, потом Шарлотта уходит, но у нее есть еще один проход, так что, уйдя со сцены, я опять садилась на «скамеечку». Через несколько минут после Шарлотты уходил со сцены Москвин - Епиходов. «Я знаю, что мне делать с моим револьвером»,- произносил он предупреждающе-трагически, и мы слышали, как каждый раз эту фразу зрители встречали гомерическим смехом. Потом Москвин проходил по мостику за кулисы, мимо нас и дальше по сцене, к себе в уборную, с таким же удрученным, обиженным лицом. Эта чуть-чуть преувеличенная серьезность была одной из сторон громадного комического таланта Москвина. К нему подходил бутафор, Москвин отдавал ему гитару, но лицо его не менялось. И каждый раз я думала: когда же он «стирает» с лица это удивительное выражение? В какой момент трагически-глупые, пытающиеся осмыслить непосильную задачу глаза Епиходова становятся знакомыми москвинскими глазами? И что заставляет Москвина после своей сцены, будучи уже за кулисами, все еще быть Епиходовым? Уже потом я поняла, что это и есть искусство, когда артисту, зараженному мыслями и чувствами героя, не так-то просто сбросить с себя все это.

Но такое искусство не приходит сразу. Оно требует огромного напряжения сил.

«Труд театра! - писал Вл. И. Немирович-Данченко.- Вот что мы, люди театра, любим больше всего на свете. Труд упорный, настойчивый, многоликий, наполняющий все закулисье сверху донизу, от колосников над сценой до люка под сценой: труд актера над ролью; а что это значит? Это значит - над самим собой, над своими данными, нервами, памятью, над своими привычками...».

Мне кажется, что эти слова имеют огромное значение.